ЦФО

центр финансовой ответственности

фин.

Источник: http://www.1cbit.ru/management/glossary.php

1. ЦФОРФ

Центральный федеральный округ;
Центральный федеральный округ Российской Федерации

ЦФО

центр финансового обеспечения

МВД России

фин.

Источник: http://40.mvd.ru/umvd/structure/item/737083

ЦФО

центр фондовых операций

организация, фин.

Примеры использования

ЗАО ЦФО «Трейдер»

ЗАО ЦФО «Тантьема»

. Академик . 2015 .

Смотреть что такое "ЦФО" в других словарях:

ЦФО - Центральный ФО Центр ФО Москва Территория площадь 650, 7 тыс.км² (на конец 2007 года) (3,82 % от РФ) Население 37 121 812 чел. (на 1 января 2009 года) (26,16 % от РФ), в том числе: городского 29 994 175 чел. сельского 7 127 637 человек. Плотность … Википедия

- «Саморегулируемая организация арбитражных управляющих Центрального федерального округа» некоммерческое партнёрство http://www.paucfo.ru/​ Москва, организация … Словарь сокращений и аббревиатур

Радиочастотный центр Центрального федерального округа http://rfc cfa.ru/​ связь … Словарь сокращений и аббревиатур

Центр финансовой отчетности - (ЦФО) Структурные единицы (цеха, производства) для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения планов … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ … Словарь сокращений и аббревиатур

Лимит - (Limit) Содержание Содержание Определения описываемого предмета Лимитирование банковских операций Позиционные Объемные лимиты Лимиты на характеристики позиций, на взвешенный объем Структурные лимиты (долевые лимиты, лимиты концентрации) Лимиты… … Энциклопедия инвестора

Общественная палата Центрального федерального округа - Общественная палата ЦФО … Википедия

Российская церковь христиан веры евангельской - Протестантизм Реформация Доктрины протестантизма Дореформационные движения Вальденсы · … Википедия

Калужская область - Координаты: 54°26′ с. ш. 35°26′ в. д. / 54.433333° с. ш. 35.433333° в. д. … Википедия

Радио «Сейм» - Радио «Сейм» (АУКО ТРК «Сейм»). Направленность вещания информационная: политика, экономика, сельское хозяйство, социальная сфера, медицина, криминал, происшествия, культура, музыка, история, спорт. Все аспекты жизни Курска и области вы … Википедия

Книги

• Эффективность управления социально-экономическим развитием административно-территориальных образований. Монография. Дуканова И. В., Морозова Т. Н., Суковатова О. П. , Дуканова И.В., Морозова Т.Н., Суковатова О.П.. Исследованы методы оценки уровня и потенциала социально-экономического развития административно-территориальных образований страны (регионов и муниципальных образований) как ключевого… Купить за 1176 грн (только Украина)
• Эффективность управления социально-экономическим развитием административно-территориальных образований , Терехин В.И.. Исследованы методы оценки уровня и потенциала социально-экономического развития административно-территориальных образований страны (регионов и муниципальных образований) как ключевого…

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за :

• своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
• обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
• достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
• обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
• ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
• качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование »

Семинар "Управленческий учет и внутренний контроль "

Статьи по теме:

Постановка управленческого учета

Внедрение бюджетирования

Положение о бюджетировании

Финансовое планирование и прогнозирование

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

16.09.2019

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? - Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

07.02.2019

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

16.10.2018

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется как предприятия в целом, так и центров финансовой

ответственности. Формирование комплекса взаимодействия центров финансовой ответственности осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегии, требует всестороннего анализа и перестройки действующей у предприятия и других структур системы управления, организационной, производств. Это целенаправленная работа по созданию не просто набора центров финансовой ответственности, а по созданию комплекса взаимодействующих (симбиоза) структурных подразделений.

Центр финансовой ответственности - отдельное подразделение (сегмент) предприятия, возглавляемый руководителем, который отвечает за результаты его деятельности.

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности (рис. 4.7):

Рис. 4.7. Типы центров финансовой ответственности

1) центры затрат;

2) центры доходов;

3) центры прибыли;

4) центры инвестиций.

Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует расходы, другой - доходы (выручку), третьего - прибыль (расходы и выручку) и четвертого - средства, которые инвестируют в структурное подразделение (расходы, выручку и инвестиций).

Центры финансовой ответственности могут быть центрами юридической самостоятельности (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажное управление в строительном тресте, отдельные цеха, участка, бригады на заводе). Конкретный перечень ЦФО определяется субъектом хозяйствования самостоятельно и во многом зависит от организационной структуры предприятия.

На практике чаще всего применяют такие принципы выделения ЦФО в субъекта хозяйствования:

Функциональный;

Территориальный;

В соответствии с организационной структуры;

Подобной структуре расходов.

ЦФО успешно функционируют при соблюдении следующих условий:

Согласованности целей и задач предприятия в целом и его отдельных ЦФО;

Делегирование полномочий и определение финансовой ответственности для руководителя ЦФО;

Разделения показателей затрат и выручки на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые)

Включение в сферу ответственности менеджера только тех показателей затрат и выручки, на которые реально можно влиять;

Наличие контроля качества деятельности руководителя ЦФО;

Учет социально-психологических факторов при разработке системы материального стимулирования ЦФО.

Основой для внедрения системы бюджетирования является распределение предприятия на ЦФО. Охарактеризуем основные центры ответственности, приведенных ниже.

1. Центры затрат. Центры затрат образуют те подразделения предприятия, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на расходы. Соответственно центры затрат отвечают за их величину. Примером центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана и т.д.).

Центры затрат должны формироваться с учетом организационных и технологических аспектов предприятия. Степень детализации мест возникновения затрат у предприятия различна и зависит от конкретных задач, поставленных руководством перед менеджерами. Центр затрат может быть как достаточно большим, так и малым. В первом случае это может быть завод, во втором - рабочее место. Крупные центры затрат могут состоять из более мелких, в то же время несколько рабочих мест могут быть объединены в более крупные центры затрат (отдел, службу, цех). Чем больше размер центра финансовой ответственности, тем выше йота степень ответственности.

Руководитель такого ЦФО (начальник отдела, мастер) непосредственно отвечает за расходы данного подразделения и должен обеспечить выполнение

запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования.

Так, при формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующее:

Каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, должна быть отдельной сферой ответственности;

Центр затрат должен объединять однотипные машины и рабочие места, обусловливающие расходы однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения затрат по носителям затрат. В качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирается загрузки производственных мощностей, поскольку именно она является основным фактором, определяющим величину расходов на производственных участках;

Все расходы по их видам должны списываться на центры затрат.

Руководитель любого ЦФО имеет определенные полномочиями и финансовую ответственность. Соответственно, руководитель центра затрат имеет минимальные управленческие полномочия и отвечает только за совершенные выиграть. Установление же цен на производимую продукцию и объем выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат вправе принимать решение только о сокращении расходов (не в ущерб качеству) с целью выполнения запланированных показателей или достижения максимальных результатов при существующем уровне затрат.

Отдел снабжения не может произвольно сокращать расходы путем уменьшения числа комплектующих, закупаемых а отдел маркетинга не может влиять на рост продаж путем увеличения цен. Расходы делятся на две группы;

1) регулируемые (контролируемые)

2) нерегулируемые (неконтролируемые).

Если руководитель ЦФО может влиять на расходы, то последние являются регулируемыми, а если они не поддаются управлению, то они нерегулируемыми. Как, пример, можно рассмотреть ситуацию, когда в производственном цехе допущены перерасхода сырья и материалов. Эти расходы являются контролируемыми для начальника цеха (центр затрат) в случае, когда перерасхода обоснованные нарушением технологического процесса. В случае приобретения предприятием материалов низкого качества будет отвечать за это начальник отдела материально-технического снабжения, а для начальника цеха расходы будут неконтролируемыми.

Формирование центров затрат способствует:

Рационализации структуры расходов;

Контроля и оперативного реагирования на отклонения от нормальной запланированной величины расходов;

Сокращение отклонений фактических затрат от нормативных;

Уменьшение затрат с учетом ответственности за это конкретных структурных подразделений, должностных лиц.

Однако уменьшение расходов имеет свой предел, после которого это невозможно без снижения качества продукции.

2. Центры доходов. Центры дохода отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности. Для того чтобы отвечать за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающегося реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначен для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

Центр доходов - это структурное подразделение предприятия (организации), руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по защите по варьирования ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Очевидно, что каждый ЦФО осуществляет определенные расходы. Однако в некоторых случаях руководство предприятия может принять решение об ответственности руководителя, например, отдела маркетинга или коммерческого отдела только за доходы (выручку). Разделяя предприятие в центры доходов, администрация считает, что этот показатель является основным для оценки результатов деятельности менеджеров структурных подразделений.

Выбирая доход от основной оценочный критерий, необходимо учесть следующие правила:

Доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всего предприятия;

Рост доходов одного подразделения не должен вести к снижению доходов в целом по предприятию (организации).

Критерием оценки деятельности менеджеров служит величина заработанных доходов.

3. Центры прибыли. Центры прибыли отвечают перед руководством величины полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности, но речь идет уже о доходах и расходы не отдельного направления, а

всего предприятия в целом. Согласно центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как отдельное, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

Центрами прибыли на предприятии являются выделенные в отдельные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Примером такого рода ЦФО могут быть: хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Руководители ЦФО на прибыль должны выполнять следующие задачи:

Принимать управленческие решения в области финансов и экономики предприятия;

Контролировать и доходы, и расходы своих подразделений;

Обеспечивать рост прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их деятельности;

Реализовать расширенные полномочия, за которые они отвечают в большей степени, чем менеджеры центров затрат.

Главной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребленных ресурсов, объема произведенной продукции и цены. Выбор прибыли в качестве основной оценочного критерия деятельности менеджеров практикуется более 40 лет в Великобритании.

4. Центры инвестиций - это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, расходы своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств. Примером подобных центров инвестиций могут быть крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости дочерней компании.

Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие четыре типа центров), но и внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов), например построить новый цех, заменить устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование этих инвестиций, предусматривающей ответственность за рентабельность всех активов компании. Под инвестициями понимают НЕ совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие, или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры. Однако в практической деятельности инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например

региональный филиал, который сам определяет, какими основными средствами она будет оперировать, осуществляя свою хозяйственную деятельность.

На менеджеров центров инвестиций положены не только функции контроля затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения о распределении инвестиционных ресурсов, выделенных руководством предприятия, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.

Для измерения эффективности деятельности различных центров инвестиций применяют трансфертные цены, показатель нормы прибыли на инвестиции (прибыль / инвестиции). При измерении нормы прибыли на инвестиции большая часть организаций включает основные средства в суммарные инвестиции по остаточной стоимости, то есть по первоначальной стоимости за вычетом накопленной амортизации. Такая практика может привести ежегодно к "автоматического" повышения нормы прибыли на инвестиции, поскольку знаменатель дроби становится все меньше из-за ежегодного увеличения накопленной амортизации.

Такой подход измерения нормы прибыли на инвестиции не создает высокий уровень мотивации менеджеров центров инвестиций в разработки проектов технического перевооружения и модернизации производства. Это объясняется тем, что в случае принятия нового инвестиционного проекта такой подход обычно вызывает снижение нормы прибыли на инвестиции. Таким образом, менеджеры центров инвестиций должны быть уверены в том, что высшее руководство предприятия при оценке их действий будут понимать суть главных причин явного ухудшения показателей нормы прибыли их центров инвестиций.

Кроме проблемы формирования комплекса взаимодействующих центров финансовой ответственности в бюджетировании возникает задача стимулирования экономии затрат или жесткой взаимосвязи их с конечными результатами. В связи с этим органической частью системы бюджетирования является эффективно действующая система материального стимулирования ЦФО, их руководителей и отдельных работников.

Для увязки бюджетирования с премированием нужно руководствоваться основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, к числу которых можно отнести следующие:

1) источником образования премиального фонда предприятия должна быть часть чистой прибыли за бюджетный период;

2) учетной и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по ЦФО;

3) базой исчисления коэффициентов премирования должны быть благоприятные отклонения от плана по централизованно назначенного подразделения бюджетным параметрам;

4) выбор показателей и условий премирования обусловлено распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом в предприятия;

3) работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (являются контролируемыми). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности и не должны включаться в базу расчета премиальных;

6) подразделения должны выбирать величины показателей премирования таким образом, чтобы специалист был одинаково заинтересован в альтернативах увеличение финансовых результатов деятельности предприятия;

7) соблюдение правила равного размера премиальных разных подразделений (ЦФО) за равный вклад в финансовый результаты предприятия;

8) различными должны быть показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (ЦФО) по срокам начисления;

9) основанием для начисления и распределения премиального фонда должны выступать гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Для различных центров финансовой ответственности возможен такой перечень условий премирования (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Условия премирования для центров финансовой ответственности

Рассмотрены основные типы центров финансовой ответственности (ЦФО) целесообразно детализировать, выделив их отличительные особенности и случаи несогласованности. Подразделения предприятия, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, являются центрами затрат и их специфика заключается прежде всего в том, что такое подразделение в процессе своей деятельности является Центром затрат. Подразделения предприятия, которые отвечают за доход, который они "приносят" предприятию за счет своей деятельности является центром дохода, хотя они осуществляют и определенные расходы. Например, Отдел продаж осуществлять расходы на зарплату работников, рекламу, аренду и т. Поскольку в центре дохода не может быть затрат, то в данном случае на базе отдела продаж нужно создать два центра ответственности центра дохода, где будут осуществляться расчет доходов и центр затрат, в котором будет учитываться расходы. Принцип образования центров дохода подробнее охарактеризованы в разделе "Формирование ЦФО".

Руководитель отдела продаж будет отвечать как за доходы (в центре дохода), так и за расходы (в центре расходов). Здесь возможны два варианта ответственности за эти затраты в зависимости от того, кто именно (или же) определяет величину расходов.

Первый вариант. Перечень расходов такой, что от их величины уровень перенесенного дохода не зависит. Тогда расходы определяет вышестоящий подразделение, то есть именно он определяет объем и направления расходования средств. Такая ситуация характерна, например, для собственного фирменного магазина производственного предприятия: аренда помещения фиксированная, зарплата предназначена работникам по штатному расписанию, оборудованием обеспечили, товар завозится своим транспортом. Расходы получаются как бы поставлены, магазин ними не управляет и поэтому за их уровень не отвечает. Зато он имеет право подбирать ассортимент и варьировать цены и, следовательно, влияет на уровень "принесенного" дохода.

По строгого подхода к ситуации можно утверждать, что уровень перечисленных расходов все - таки влияет на уровень "принесенного" дохода, например, доход связан с торговыми площадями, а через них - с большей или меньшей суммой арендной платы, однако факт увеличения торговой площади вовсе не означает автоматического увеличения дохода в соответствующей пропорции, там задействованы еще и другие, не менее значимые факторы. Поэтому для охарактеризованной ситуации целесообразнее считать, что центр за свои расходы не отвечает. Понимание этого момента является важным для определения руководством предмета ответственности подобного подразделения.

В этом случае центр затрат магазина получает статус ЦФО - центра финансового учета - в отличие от ЦФО. Данный статус означает, что учет осуществляют в центре, но величины учитываемых показателей ЦФО не отвечает. Поскольку он не управляет деятельностью. Таким "подсчитываемые", а неконтролируемым показателем в этом случае являются расходы, а ЦФО будет называться Центром учета затрат.

Итак, Центр финансового учета - это структурное подразделение, осуществляющее учет установленных для него показателей доходов и (или) расходов, но не отвечает за их величину.

Понятие ЦФО исторически появилось раньше ЦФО, так как на начальном этапе развития теории управления по центрам ответственности учет был реализован в центрах, отвечающих за сбор учетных данных., А ответственности величины достигнутых показателей не было. Впоследствии, когда начали таким образом осуществлять, стало понятно, что счет - это всего лишь информация, а для реального управления необходима полноценная ответственность. Необходима ответственность была установлена для каждого центра через бюджет, и таким образом появились ЦФО (центры финансовой ответственности).

Наличие ЦФО не означает, что такая ответственность "исчезла". Отсутствие ответственности на данном уровне предполагает переход ответственности за эти показатели в вышестоящий ЦФО - а именно тому, который своим решением определил их величину.

Второй вариант. Отдел продаж имеет право самостоятельно осуществлять расходы на: командировки, зарплату, рекламу и т.п., уровень которых влияет на уровень "принесенного" дохода. Например, рекламную компанию проводили с целью повышения объема продаж, и центр отвечает за соответствующие расходы. их необходимо контролировать, чтобы они не становились безграничными и обеспечивали в соответствующей пропорции прирост дохода. В этом случае подразделение реально отвечает за уровень "понесенных" расходов, то есть полноценным ЦФО типа "центр затрат".

Как видно из вышеуказанного, если подразделение предназначено для получения дохода, то как центр дохода, который отвечает за доход, но при этом может еще отвечать за расходы как центр затрат. Это нередко приводит к задаче и к какому типу ЦФО отнести тот или иной подразделение? При появлении сомнений критерием должно выступать основное функциональное назначение подразделения.

При создании Центров маржинального дохода (МД), последние отвечают за его величину (чистый доход, маржинальная прибыль, брутто - прибыль). Бизнес - направления, которые отвечают за эффективность деятельности,

контршпоють и доходную, и расходную части своего бюджета, но расходы только в части прямых затрат. Под прямыми затратами понимают те, которые могут быть непосредственно сопоставлены с объектом возникновения: например, стоимостью купленного товара. Тогда полученные доходы сначала направляют на покрытие накладных расходов самого бизнес - направления (в нашем примере - торговли), например, аренда склада, зарплата руководителя, на покрытие накладных расходов предприятия и далее - на формирование чистой прибыли. Эта схема дает возможность распределить расходы по уровням: сначала выделяют прямые расходы на продукт, затем накладные расходы направлении, которое произвел и реализовал этот продукт, затем накладные предприятия, и холдинга. Распределение расходов по уровням, позволяет должным образом их контролировать: на каждом уровне в лице ответственного подразделения ответственность определяется достаточно четко. Кроме контроля такое подразделение позволяет оценивать эффективность как продуктов / услуг, так и подразделений, то есть реализовать не только контроля, но и функцию анализа и принятия решений.

Особый интерес представляет тот момент, что центр маржинального дохода (ЦМД) может состоять из аналогичных центров, которые отвечают за доходы и прямые расходы деятельности на более низком структурном уровне. Например, на предприятии есть несколько направлений деятельности, в том числе "Торговля". В ней, в свою очередь, выделяются два продуктовых направления: "Сигареты" и "Напитки", и каждый из них ведут в соответствующем структурном подразделении. Оба они становятся центрами маржинального дохода. В направлении "Сигареты" выделяют, в свою очередь, два направления: "Отечественные сигареты" и "Импортные сигареты", а в направлении "Напитки" - "Спиртные напитки" и "Безалкогольные напитки". Все они становятся центрами маржинального дохода внутри ЦМД более высокого уровня. Таким образом устанавливают сквозную ответственность всей структуры снизу доверху.

На практике подразделениям слишком часто приписывается ответственность когда по факту они ее способны «нести».

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, но контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности по отношению ко всему предприятия. Значит, центром прибыли может быть только упавшего предприятие - самостоятельное или в составе холдинга.

Центр прибыли по аналогии с ЦМД может включать в себя центры прибыли более низкого уровня или центры маржинального дохода. Для правильного использования центров прибыли или центров маржинального дохода, следует помнить, что прибыль появляется как результат сопоставления

всех доходов предприятия и затрат, то есть конечным финансовым результатом, тогда как маржинальный доход устанавливает соответствие между частью доходов предприятия и прямыми затратами, соответствующими этой части, и поэтому является промежуточным финансовым результатом. Для определения итогового прибыли кроме доходов и расходов имеющихся бизнес - направлений нужно учитывать и те расходы, которые осуществляют общефирменные службы.

В уже приведенном выше примере на предприятии есть два бизнес - направления - "Сигареты" и "Напитки" - и обслуживающие подразделения: общефирменной транспортная служба и бухгалтерия. Оба бизнес - направления пользуются их услугами, и расходы, связанные с их функционированием возникают вне самих бизнес - направлений, в бухгалтерии и транспортной службе, которые структурно относятся ни к одному из них и при расчете прибыли предприятия тоже должны быть учтены. Поэтому на основе предприятия создается один центр прибыли (ЦП), где формируются ЦМД соответственно количеству бизнес - направлений и два ГО: бухгалтерии и транспортной службы.

Вершиной всей финансовой структуры есть центры инвестиций. Они не только отвечают за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необратимыми активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестирование и изъятия средств. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций и, таким образом, он ответственен за рентабельность всех активов фирм. Терминологическое происхождения названия центра инвестиций связано не с тем, что он занимается инвестициями, а с тем, что в западных источниках вложенный в предприятие капитал, распределенный в оборотные и внеоборотные активы, трактуется как "весь инвестированный в предприятие капитал". Поэтому в отличие от центра прибыли, отвечающий за прибыль (эффективность оборотного капитала), центр инвестиций соответствует уже за все инвестированный в предприятие капитал и поэтому имеет право управлять основными средствами и, следовательно, осуществлять инвестиции / дезинвестиции.

С целью общей оптимизации деятельности предприятие меняет состав своих основных средств, ведь прибыль зарабатывают с помощью использования основных средств (земли зданий и сооружений, станков, транспорта и другого оборудования), с помощью которых производят и (или) реализуют продукцию. И потенциал предприятия в текущем периоде в значительной степени зависит от состава основных средств, которые позволяют выработать и реализовать определенное количество продукции определенного же качества, а значит, и получить прибыль. Отсюда заинтересованность предприятия

управлять основными средствами, наращивая свой потенциал. Поэтому Центр инвестиций - это, как правило, самостоятельное предприятие, или в составе многоуровневой структуры (аналогичного Центра прибыли).

Однако, как показывает практика, Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, если оно самостоятельно определяет, какими основными средствами собирается оперировать при осуществлении хозяйственной деятельности, например, региональный филиал. В свою очередь, возможно, что и в филиале могут выделяться свои внутренние центры инвестиций, например, "Опт" и "Розница". Подразделения "Опта" будут основные средства, определенные им самостоятельно (офис, складской терминал, транспорт), а "Розница" - свои (магазин, торговое оборудование). Таким образом, перед руководством филиала оба эти направления отвечают как за маржинальный доход (прибыль) своего направления, так и по эффективности использования ими основных средств. А филиал отвечает за те же показатели, только уже перед предприятием. Ответственность Центра инвестиций определяется коэффициентом ROC - рентабельностью всего инвестированного в предприятие капитала.

Введение

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно, повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы - одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение или совокупность подразделений предприятия, отвечающая за достижение определённых финансово-экономических результатов согласно бюджету ЦФО в соответствии с действующей системой мотивации персонала. ЦФО могут быть следующих типов:

• 1. центр доходов - центр отвечает за получение целевого размера дохода;
• 2. центр затрат - центр отвечает за не превышение целевого размера затрат при полном выполнении поставленных задач;
• 3. центр прибыли - центр отвечает за получение целевого размера прибыли;
• 4. центр инвестиций - центр отвечает за осуществление инвестиций в заданном объёме и с заданными результатом и эффективностью;
• 5. центр маржинального дохода - центр отвечает за достижение целевого размера маржинального дохода, который получается вычитанием расходов центра из доходов центра.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

• · затраты,
• · выручка (доходы),
• · валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
• · прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
• · RОI (вложенный капитал прибыль).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

• · центр затрат - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
• · центр дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
• · центр валового дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка - прямые затраты),
• · центр прибыли - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты),
• · центр рентабельности инвестиций - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО).

• · достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»),
• · стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ планфакт по каждому центру финансовой ответственности),
• · развитие «рыночных отношений» внутри компании,
• · наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера,
• · расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых),
• · повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях,
• · возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI),
• · повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

Сложности:

• · необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно),
• · конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен,
• · принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента,
• · отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В - совсем другой стиль и дизайн),
• · сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности,
• · сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой,
• · увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета,
• · появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО.

ЦФО необходимы для создания системы бюджетирования в организации.

Т.е. при системе бюджетирования предполагается классифицировать ответственность за то или иное направление деятельности.

Существуют несколько основных типов центров финансовой ответственности:

• *центр доходов;
• *центр затрат;
• *центр прибыли;
• *центр инвестиций.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или группа подразделений:

• - осуществляющих операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли;
• - способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
• - отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях.Центр финансовой ответственности позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Ожидается, что появление ЦФО снизит затраты и повысит заинтересованность персонала в конечных результатах.

К сожалению, до этого, из-за нашего менталитета, еще далеко.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Производственные подразделения и финансовые стали планетами, вращающимися на разных орбитах. Происходит это из-за нежелания или непонимания, в какой-то мере,понять интересы друг друга.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях. Это лишь показатель зрелости финансового управления.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании.

Как вы далеки от этого вопроса... Это из серии "большинство детей не заинтересованы в ограничении потребления их мороженого и кока-колой"... Так дети же маленькие, как только немного умнеют уже сами начинают ограничивать себя в этом отношении.

Бюджетирование это элемент НЕ ТОЛЬКО "урезания аппетитов", это ещё и механизм СОХРАНЕНИЯ за подразделением выделенных ему средств бюджета.

ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?

обособление финансовых результатов деятельности организации" что такое тут обособление?

Это значит, что ЦФО выполняет свои операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого своими ресурсами и своими полномочиями.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель.

"Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?"

Сам себе, конечно, может в рамках бюджета (если бюджет будет утвержден).

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель."

Персонал является ВАЖНЕЙШИМ активом Компании, поэтому ЦФО который "управляет системой мотивации персонала" сам по себе, безусловно, никому не нужен, а вот ЦФО "HR-менеджмент" является ярким примером "центра инвестиций" Компании.

Здравствуйте, уважаемый(ая) коллега! Для эффективного участия в тендерах (госзакупках) необходимо сузить круг поиска информации о проводимых торгах до определенного региона или области.

Для чего это нужно сделать? Во-первых , в единой информационной системе (www.zakupki.gov.ru ) представлена информация о проводимых торгах по всем субъектам РФ и отслеживать появление новых данных по всем регионам — трудоёмкое и бесполезное занятие; во-вторых , нужно учитывать свои возможности (возможности компании) по исполнению договорных обязательств в случае вашей победы. Предположим, ваша компания находится в Москве, а Заказчик в Сахалинской области, сами понимаете, что это дополнительные расходы на транспортировку, командировочные расходы и т.д. В-третьих , сами Заказчики довольно скептически настроены к участникам закупок (поставщикам) из других регионов и делают все возможное, чтобы контракт достался «своим». Поэтому нужно четко для себя определить, где вы будете участвовать и не распылять понапрасну свои силы и время на обработку всей остальной информации.

Ниже я привел данные о федеральных округах и входящих в их состав субъектах РФ. Надеюсь, эта информация будет вам полезна, т.к. это является основным навигационным инструментом для поиска информации в единой информационной системе (ЕИС).

I. Центральный федеральный округ (административный центр – г. Москва)

1. Белгородская область

2. Брянская область

3. Владимирская область

4. Воронежская область

5. Ивановская область

6. Калужская область

7. Костромская область

8. Курская область

9. Липецкая область

10. Московская область

11. Орловская область

12. Рязанская область

13. Смоленская область

14. Тамбовская область

15. Тверская область

16. Тульская область

17. Ярославская область

18. Город федерального значения Москва

II. Южный федеральный округ (административный центр – г. Ростов-на-Дону)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Адыгея

2. Республика Калмыкия

3. Краснодарский край

4. Астраханская область

5. Волгоградская область

6. Ростовская область

III. Северо-Западный федеральный округ (административный центр – г. Санкт-Петербург)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Карелия

2. Республика Коми

3. Архангельская область

4. Вологодская область

5. Калининградская область

6. Ленинградская область

7. Мурманская область

8. Новгородская область

9. Псковская область

10. Город федерального значения Санкт-Петербург

11. Ненецкий автономный округ

IV. Дальневосточный федеральный округ (административный центр – г. Хабаровск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Саха (Якутия)

2. Камчатский край

3. Приморский край

4. Хабаровский край

5. Амурская область

6. Магаданская область

7. Сахалинская область

8. Еврейская автономная область

9. Чукотский автономный округ

V. Сибирский федеральный округ (административный центр – г. Новосибирск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Алтай

2. Республика Бурятия

3. Республика Тыва

4. Республика Хакасия

5. Алтайский край

6. Забайкальский край

7. Красноярский край

8. Иркутская область

9. Кемеровская область

10. Новосибирская область

11. Омская область

12. Томская область

VI. Уральский федеральный округ (административный центр – г. Екатеринбург)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Курганская область

2. Свердловская область

3. Тюменская область

4. Челябинская область

5. Ханты-Мансийский автономный округ - Югра

6. Ямало-Ненецкий автономный округ

VII. Приволжский федеральный округ (административный центр – г. Нижний Новгород)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Башкортостан

2. Республика Марий Эл

3. Республика Мордовия

4. Республика Татарстан

5. Удмуртская Республика

6. Чувашская Республика

7. Кировская область

8. Нижегородская область

9. Оренбургская область

10. Пензенская область

11. Пермский край

12. Самарская область

13. Саратовская область

14. Ульяновская область

VIII. Северо-Кавказский федеральный округ (административный центр – г. Пятигорск)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Дагестан

2. Республика Ингушетия

3. Кабардино-Балкарская Республика

4. Карачаево-Черкесская Республика

5. Республика Северная Осетия - Алания

6. Чеченская Республика

7. Ставропольский край

IX. Крымский федеральный округ (административный центр – г. Симферополь)

Список субъектов, входящих в округ:

1. Республика Крым

2. Город федерального значения Севастополь