Стр. 17

Существует два типа организационных структур, признанных идеальными: функциональная и дивизиональная. Обе они отличаются определенными особенностями.

Функциональная организационная структура имеет такое управление, что при исключении высшей инстанции в виде руководства или правления предприятия образование остальных структурных подразделений будет осуществляться по принципу возложенных на них функций.

Дивизиональная организационная структура будет существовать, если построение организации производилось по принципу объекта, то есть формирование подразделений производилось по продуктивному признаку. В первом случае основные организационные структуры можно назвать функциональными службами, а во втором – дивизионами.

Обычно сложно сделать общую оценку данных структур, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, преобладает смешанный тип. Добавить к этому можно и то, что недостатки и преимущества обоих вариантов имеют значение только из-за соответствующих ситуативных компонентов организационного контекста. Однако дивизиональная организационная структура обладает свойствами, которые стоит рассмотреть.

Базовый компонент

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

• продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
• потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
• региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

Что это дает?

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что обеспечивает максимально тесную связь производства и потребителя, заметно ускоряя реакцию первого на изменения, свойственные внешней среде. Результаты расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения теперь рассматриваются в качестве «центров прибыли», поэтому им предоставляется свобода действий для увеличения степени эффективности текущей деятельности.

Области применения

Дивизиональная организационная структура может активнее всего применяться в следующих случаях:

• на многопрофильных предприятиях;
• на предприятиях, находящихся в разных регионах;
• на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

Дивизиональный тип организационной структуры предполагает, что подразделения, формирующие его, объединены между собой, а также с центром посредством производственных, административных и финансовых связей. Данная структура управления характеризуется определенными преимуществами и недостатками.

Преимущества

Среди плюсов следующие:

• - директивные связи формируются по линейному принципу;
• инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
• изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
• высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
• ответственность четко разграничена;
• система является гибкой и очень адаптивной;
• структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
• коммуникация сетей упрощена до невозможного;
• высокая мотивация при полной кадровой автономии.

Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.

Недостатки

Среди минусов выделяют такие:

• руководящие кадры востребованы очень высоко;
• координация сильно усложнена;
• за счет дублирования функций заметно растут затраты;
• единая политика не может быть реализована;
• персонал оказывается разобщенным;
• синергетический эффект ослабевает.

Другие варианты

Функциональная и дивизиональная организационные структуры получили антипод в виде органического типа. Основное направление органической модели организационного проектирования взято на достижение высокой степени адаптивности развития в рамках ограниченного использовании процедур и правил, низкой степени самостоятельности при высоком уровне децентрализации власти.

Органические типы организационных структур отличаются от всех остальных тем, что удовлетворяют потребность предпринимателей в высокой степени адаптивности и гибкости к условиям окружающей рыночной среды, изменяющимся очень быстро. Суть органической структуры состоит в следующем: она полностью отвергает представление о том, что организация будет эффективной в случае четкой структуризации и при работе аналогично четко отлаженному механизму. Эта модель ориентирована на претворение в жизнь радикальных изменений, чтобы обеспечить требуемый уровень адаптивности. В основу такой организации заложены возможности, а не ограничения, она находит новые действия, а не цепляется за старые, предпочитая дискуссии спокойным разговорам, а также поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру все решения, исходящие от руководства.

Стоит сказать, что схема организационной структуры органического типа пока еще не действует в полной мере, так как находится на начальном этапе своего становления, а в чистом виде ею пользуются единичные организации. Однако элементы такого подхода к управленческой структуре стали распространяться весьма широко, в особенности в компаниях, нацеленных на быстрое приспособление к изменяющейся среде. Органическая модель стала базовой, поэтому на ней построены такие типы организационных структур, как бригадная, матричная, проектная.

У истоков дивизиональной структуры

Чтобы понять, в чем суть такого подхода, следует рассмотреть, с чего все началось. Дивизиональная организационная структура создавалась сотрудниками компаний "Дженерал Моторс" и "Дюпон" Альфредом П. Слоуном и Пьером С. Дюпоном. Они разработали структуру, которая должна была функционировать на базе полуавтономных производственных отделений, формировавшихся в зависимости от марки, типа продукции или по принципу географического размещения.

Управление производственной деятельностью каждого отделения осуществлялось отдельно. Задачами генеральной дирекции было распределение ресурсов между отделениями и разработка стратегических планов. При том, что дивизиональная организационная структура зародилась в двадцатых годах прошлого века, использовать ее стали только в семидесятых. Большие компании стали перестраивать свои структуры управления в связи с усложнением технологических действий, диверсификацией производства и в условиях изменений рыночной среды. Именно тогда стали появляться производственные отделения. Они получили самостоятельность в рамках оперативной деятельности. Однако права администрации распространялись на контроль по вопросам стратегии последующего развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок. Схема организационной структуры стала меняться в пользу того, чтобы сочетать централизованную координацию с децентрализованным управлением. Это дало определенный эффект.

Свойства структур

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что каждое отделение стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У управляющего отделением имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. В состав компании входит пара отделений. Обычно в ее главе стоит коллективный орган, то есть совет директоров, куда входят руководители отделений. Под ответственность общего управления компании и ее центрального аппарата подпадают назначение управляющих, распределение ресурсов, выполнение ограниченных функций контроля, разработка стратегических планов. Помимо всего этого, именно они занимаются поисками источников финансирования, а также подготовкой денежных планов отделений.

Типы

Дивизиональная организационная структура компании на данный момент может быть одного из трех типов. Рассмотрим их подробнее.

Продуктивная

В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.

Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.

Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. "Дженерал Моторс" – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.

Направленность на потребителя

Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.

Региональная

Региональная организационная структура компании почти всегда используется теми организациями, которые в разных регионах имеют собственные филиалы. Посредством региональный структуры упрощается решение разных трудностей, которые сопряжены с местным законодательством, чертами культуры организации, определенными установками, нуждами и запросами потребителей.

Этот вид обширнее всего используют торговые, сбытовые подразделения крупных компаний, которые ведут деятельность на необъятных географических районах. Их можно разделить на более мелкие блоки. Компании по производству упаковки или лекарственные концерны могут образовывать в разных регионах дочерние компании, имеющие многофункциональную структуру.

Довольно часто этот вид используется некоммерческими организациями, к примеру политическими партиями, профсоюзами, творческими союзами и прочими.

Какую структуру выбрать?

Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:

• внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
• в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
• ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
• региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
• в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.

Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:

• борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
• увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
• увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.

И так, допустим вы организовали свое предприятие и для того чтобы грамотно организовать ведение бизнеса необходимо выстроить некоторую структуру. Другими словами сделать так, что каждый работающий понимал в каком отделе он работает, что от него требуется и кому он подчиняется. А для вас как для руководителя нужно будет спрашивать результаты работы не со всех работников а только тех кто ответственен за свой круг вопросов.

Организационная структура управления - это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

В структуре управления есть:

• Звено управления;
• Ступень управления.

Звено управления - это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).

При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства :

• единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей.

Рисунок 1. — Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

• большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к квалификации руководителя;
• отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рисунок 2. — Функциональная структура управления

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).

Рисунок 3. — Линейно-функциональная структура управления

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

1. дивизионально-продуктивные;
2. организационные, ориентированные на потребителя;
3. дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рисунок 4. — Дивизиональная продуктовая структура

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).

Рисунок 5. — Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рисунок 6. — Региональная организационная структура управления

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

• позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
• ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
• приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
• предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

• рост иерархичности, т. е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
• возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рисунок7. — Структура управления матричной организацией

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
• получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

• сложность матричной структуры для практической реализации;
• подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
• тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Материал собран на основе Электронного Учебника «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 Г.